08. Juli 2025
„Wir stehen alle vor denselben Problemen.“
Wenn man durch seinen Fertigungsbetrieb läuft und weniger als die Hälfte der Produktionslinien laufen, sind Unverständnis und Frust meist nicht fern. Insbesondere junge und aufgeweckte Kollegen fragen sich dann, wie das sein kann.
Gerade noch habe ich einen Call beendet, bei dem es um ein neues Projekt geht, das die OEE um 2 % steigern soll. Und jetzt sehe ich hier, live und in Farbe, wie 50 % Potenzial (oder mehr) ungenutzt bleiben? Und das während der Tagschicht. Die gesamte technische Expertise ist anwesend.
Wer sich dann auf die Suche nach Ursachen begibt, stellt schnell fest, dass es direkt einen ganzen Blumenstrauß verschiedener Gründe gibt.
Der Rüstwechsel an Linie A dauert jetzt schon zwei Stunden länger als vorgesehen.
Bei Linie B wurde die Reinigung eines Teils vergessen und wird gerade nachgeholt.
Der einzige Techniker, der Linie C betreuen kann, ist krankheitsbedingt ausgefallen.
Das Team von Linie D steckt in einer Fortbildung, für ein neues Tool, das die Effizienz bestimmt um 3 % steigern wird.
An Linie E wurde ein Qualitätsmangel festgestellt, der nächste Woche Montag von sieben QM-Kollegen genauer unter die Lupe genommen wird.
Zwei Stunden später: Es läuft wieder eine Linie mehr, seit das Team von Linie D zurück ist.
Wann kommt das neue Tool denn auch für Linie C? Rumdrucksen. Der Projektantrag hängt noch in der dritten von sieben Freigabe-Stufen fest. Dort wird noch auf das Ergebnis eines Tests mit einer anderen Software gewartet, bevor man sich festlegen möchte.
Idee: Aushang bei Linie C – falls sich jemand dieselbe Frage stellt.
Auf dem Rückweg ins Büro frage ich mich, warum das Team E eigentlich nicht an Linie C einspringen kann. So unterschiedlich können die Maschinen doch gar nicht sein. Ich notiere mir die Frage für die Schichtbesprechung am Dienstag. Das hilft dann beim nächsten QM-Thema. Hoffentlich.
Im Betrieb ist jetzt Schichtübergabe. Sieben kritische Informationen werden übergeben. Zwei nicht.
20 Minuten später bleibt die erste Maschine an Anlage A stehen. 20 Sekunden später auch der Rest der Linie.
Erst vier Tage später kann der Service-Techniker des Maschinenlieferanten anreisen.
20 Minuten später läuft die Anlage wieder.
Auch wenn ab dann alles perfekt laufen sollte, wird sie ihr Monatsziel nicht mehr erreichen – ein klassischer Fall von vermeidbaren Produktionsstillständen.
Mit der Einführung von MADDOX hat sich der Umgang mit Störungen in der Endverpackung bei Rotkäppchen-Mumm grundlegend verändert – und das ganz im Sinne einer nachhaltigen Effizienzsteigerung. Sobald eine Störung auftritt, wird sie nicht nur über eine Signalleuchte angezeigt, sondern zusätzlich visuell auf einem großen Touch-Panel dargestellt. Mitarbeitende klicken die Störung direkt an und erhalten sofort Vorschläge zu möglichen Ursachen sowie dem betroffenen Anlagenteil.
Was für die jungen Kollegen wie ein absoluter Sonderfall wirkt, wurde durch Kollegen mit langjähriger Erfahrung schon lange als der Lauf der Dinge akzeptiert. In diversen Austauschen mit anderen Produktionsbetrieben haben sie über die Jahre gelernt, dass die Realität in ihrem Betrieb kein Sonderfall ist, sondern die Kollegen anderer Firmen vor den gleichen Herausforderungen stehen.
„Man kann Menschen nicht zwingen, ihr Wissen zu teilen.“
Viele Dialoge dazu, wie ähnlich die Herausforderungen auch branchenübergreifend sind, haben wir zuletzt bei unserem Netzwerktreffen zum Wissensmanagement in der Fertigungsindustrie erlebt. Schon vor dem Moment der Zusage war den 19 involvierten Firmen klar:
Viele der Probleme im Produktionsalltag gehen darauf zurück, dass den richtigen Kollegen im richtigen Moment das richtige Wissen fehlt.
Ein prominentes Thema bei der Podiumsdiskussion war die Frage:
Wie kann man Menschen dazu bewegen, ihr Wissen mit anderen zu teilen?
Das stellt die erste große Hürde im Wissensmanagement dar. Die Gründe, warum Menschen ihr Wissen für sich behalten, sind vielfältig:
Hinzu kommen subtilere Aspekte.
In vielen Gesprächen mit Technikern steht das Problem im Vordergrund, dass sie ständig zu Störungen gerufen werden.
Weniger sichtbar ist dabei das psychologische Bedürfnis, gebraucht zu werden – der Held zu sein, der das Problem löst.
Die Kernfrage lautet:
Wie geht man mit solchen Verhaltensmustern um, damit Wissensmanagement dennoch funktioniert?
In vielen Beiträgen wurde „Führung“ als zentraler Faktor genannt – auch wenn die konkreten Empfehlungen variierten.
Einigkeit herrschte:
Zwang funktioniert nicht.
Wer gezwungen wird, sein Wissen zu dokumentieren, kann es so verpacken, dass es für andere kaum nützlich ist.
Stattdessen:
Am Ende des Netzwerktreffens war allen klar:
Gutes Wissensmanagement ist kein Nice-to-have, sondern ein Muss – wenn man Produktionsstillständen nachhaltig vorbeugen will.
Nur ein zentraler, strukturierter Zugang zu relevantem Wissen ermöglicht es, im entscheidenden Moment schnell zu handeln.
Vielleicht steht Anlage A dann nächstes Mal nur vier Minuten – und das Monatsziel wird erreicht.
Möchten Sie erfahren, wie ein selbstlernendes Assistenzsystem wie Maddox Ihr Team im Alltag entlastet und Wissen genau dann verfügbar macht, wenn es gebraucht wird?
Dann lohnt sich ein Blick auf unsere Lösung für KI-gestütztes Wissensmanagement in der Produktion
Industrie 4.0 braucht praxiserprobtes Wissensmanagement – wie führende Hersteller dieses bereits erfolgreich umsetzen
Wissensdokumentation in der Produktion: So unterstützen Sie unerfahrene Maschinenbedienende und optimieren Ihre Produktionsabläufe
